J’ai animé une formation auprès de jeunes créateurs d’entreprise, il y a quelques temps. Lors de cette intervention, j’ai présenté une simplification de l’approche stratégique développée par Michel Crozier afin de leur fournir un cadre simple leur permettant d’appréhender leur environnement sous un nouveau jour. Les retours ont été extrêmement positifs, je me suis donc décidé à la partager sur Actus Psy.
La formation représentait une petite partie d’un accompagnement plus global de coaching pour créateurs d’entreprise. Elle peut toutefois avoir du sens pour des salariés ayant des enjeux très différents.
Devenir acteur de son projet d’entreprise
Qu’est ce qu’un acteur et en quoi l’entrepreneur en est-il un ?
Définition de l’acteur : L’acteur est un individu évoluant dans un environnement. Il n’est jamais totalement passif, ni totalement puissant. Il poursuit, individuellement ou en groupe, des intérêts et objectifs propres, en cherchant à rester imprévisible.
Les acteurs sont des personnes ayant leurs propres buts.
Ils restent libres, car même si leur environnement tend à les bloquer dans leurs actions, ils gardent une certaine marge de manœuvre. A l’intérieur de leur environnement, les acteurs ont donc la possibilité de développer leur stratégie.
Pour atteindre leurs buts, les acteurs vont poursuivre leurs propres stratégies ; ils vont utiliser les ressources dont ils disposent de la manière la plus judicieuse compte tenu des contraintes du moment, telles qu’ils les perçoivent, depuis leur position. Leur conduite n’est donc pas entièrement prévisible puisque changeante. L’acteur ajuste constamment sa conduite aux données nouvelles auxquelles il se trouve confronté, dans sa recherche de son intérêt.
La métaphore la plus simple pour comprendre la place de l’acteur est le jeux d’échec. En jouant, vous êtes l’acteur qui agit sur le jeux d’échec avec toutes ses pièces. Le joueur adverse est lui aussi un acteur.
L’entrepreneur est un acteur qui va agir en développant une stratégie au sein d’un environnement. Cet environnement est composé de différents acteurs qui interagissent entre eux.
Ce sont les actions de l’acteur/entrepreneur qui vont valider ou non sa stratégie
Quelques questions avant d’aller plus loin :
- Le travailleur salarié est-il un acteur ?
- Quelles sont les différences entre un salarié et un entrepreneur ?
- Quels sont les acteurs qui agissent dans votre environnement ?
- Quelles sont vos contraintes au sein de votre environnement ?
- Quelle est votre stratégie ?
- Quelles sont les stratégies des personnes qui composent votre environnement ?
Qu’est ce qu’un système ? Quelles est sont les systèmes dans lesquelles évolue un entrepreneur ?
Dans la partie précédente, nous parlions d’environnement limitant les possibilités de l’acteur. Pour préciser l’approche, nous parlerons désormais de système.
Système ≈ environnement
Définition du système : Un système est un ensemble d’éléments interagissant entre eux selon certains principes ou règles. Un système est déterminé par :
- la nature de ses éléments constitutifs ;
- les interactions entre ces derniers ;
- sa frontière, c’est-à-dire le critère d’appartenance au système (déterminant si une entité appartient au système ou fait au contraire partie de son environnement) ;
- ses interactions avec son environnement.
Exemple de système présentant des relations d’alliance, d’opposition, et de négociation entre différents acteurs.
Attention :
- Les éléments d’un système peuvent être des systèmes.
- La modification d’un élément du système provoque des réactions sur les autres éléments du système.
Question :
- Dans quel(s) système(s) évoluez-vous ?
- A quelle difficultés êtes vous confronté?
Comprendre les relations entre acteur et système / Les relations entre l’entrepreneur et son environnement
A l’intérieur d’un système, un individu ne peut pas trouver la « solution optimale » (pour autant qu’elle existe) étant donné les contraintes dans lesquelles il agit : il doit se contenter d’une solution praticable, faisable, accessible, possible.
Pour lancer une analyse stratégique, la question la plus importante à se poser est :
Pour quelle raison un acteur, individuel ou collectif, se comporte de telle ou telle manière, même si elle n’apparaît pas rationnelle aux yeux des autres ?
Chacun à ses raisons…
Au sein d’un même système, les acteurs peuvent avoir des stratégies différentes pour des raisons qui leur sont propres.
Deux entrepreneurs travaillant dans la plomberie n’auront pas forcément les mêmes stratégies.
Développer une analyse stratégique
Définitions du pouvoir :
C’est la capacité d’une personne A d’obtenir d’une personne B de faire ce que A lui demande. Le pouvoir est un rapport de force, dont l’un peut retirer davantage que l’autre, mais où, également, l’un n’est jamais totalement démuni face à l’autre. C’est une relation inégalitaire mais réciproque car le pouvoir de la personne A n’est jamais total, il dépend également du bon vouloir de la personne B.
Le pouvoir d’un acteur est fonction de l’importance de la zone d’incertitude qu’il sera capable de contrôler face à ses partenaires. C’est le mécanisme quotidien et incontournable qui médiatise les échanges de comportements indispensables au maintien, voire à la réussite d’une organisation.
En tant qu’entrepreneur, vous vous devez d’augmenter votre pouvoir par tous les moyens possibles.
Les 5 leviers permettant un positionnement stratégique
Nous pouvons distinguer quatre grandes sources de pouvoir correspondant aux différents types de zones d’incertitudes.
La possession d’une compétence ou d’une spécialisation difficilement remplaçable
L’expert possède seul le savoir nécessaire pour surmonter des problèmes cruciaux : il pourra alors négocier des avantages. Notons que cette expertise est bien sur relative. Mais beaucoup d’acteurs ont un monopole de fait parce que leur remplacement est trop coûteux pour l’organisation. Vu sous cet angle, ce n’est peut être pas le cas de beaucoup de personnes.
La maîtrise des incertitudes venant des relations entre l’entreprise et son (ses) environnement(s)
Il faut prendre en compte ici les environnements pertinents, sources potentielles de perturbations. Individus et groupes peuvent avoir, au sein de l’organisation un pouvoir considérable par leurs appartenances multiples, leur capital de relations dans tel ou tel segment de l’environnement.
C’est là le pouvoir dit du « marginal sécant », c’est à dire d’un acteur qui est partie prenante de plusieurs systèmes d’action en relation les uns avec les autres.
Que faut-il comprendre ici? Plus on appartient à des systèmes ayant des relations entre eux, plus on a de pouvoir.
L’organisation de la communication et des flux d’informations entre l’entrepreneur et son environnement
Pour bien faire sa tâche, un individu aura besoin d’informations détenues par d’autres qui lui, et dont il dépend. Cette communication peut être interne ou externe. Ainsi, plus vous aurez accès à l’information, plus vous aurez de pouvoir.
La connaissance et l’utilisation des règles
Si les règles sont en principe destinées à supprimer les sources d’incertitudes, elles ont, dans le concret, l’effet de créer de nouvelles. Ainsi, la règle vue comme moyen de contrôle par le supérieur peut aussi être utilisée comme une protection par le subalterne. Ou encore, le supérieur peut tolérer des non respects de la règle, en obtenant par ce moyen des choses, sous la menace d’un retour possible à l’application orthodoxe de la règle contournée. Notons que cette capacité à user de façon informée, des règles du fonctionnement de l’organisation peut concerner les règles tant implicites qu’explicites.
La ténacité comme condition sine qua non du développement de l’entreprise
Ce dernier point, englobe les 4 autres. une des conditions indispensables à la réussite consiste à faire preuve de persévérance et de ténacité. Discutez avec les entrepreneurs qui ont réussi, bien souvent, il vous diront qu’ils ont du faire preuve d’acharnement.
Questions :
- Pour chaque zone d’incertitude, essayez de voir comment vous pourriez développer votre pouvoir ? quelles sont les actions que vous pourriez mettre en œuvre ?
- Quels sont vos concurrents ? comment sont ils positionné par rapport à ces zones d’incertitudes ?
Alexandre FRADIN
