Introduction

 

Dans un contexte où les entreprises sont confrontées à une complexité grandissante, le coaching se révèle être une pratique précieuse pour un nombre croissant de managers et de dirigeants. Ces professionnels sont généralement en quête de performance, d’adaptation ou tout simplement de mieux-être et leurs besoins s’inscrivent dans une nécessité croissante d’accompagnement personnalisé. Afin de répondre à leur demande,  les coachs s’appuient sur des techniques variées permettant de les accompagner dans leur évolution.

Dans ce travail, nous allons particulièrement nous intéresser au recadrage en explorant différentes techniques qui peuvent provoquer le changement chez les individus.  Le recadrage est central dans le coaching ; c’est pourquoi nous avons orienté notre sujet d’étude sur cette technique particulière.

La notion de « recadrage » a pris forme peu à peu en s’appuyant dans un premier temps sur les travaux d’Erickson dans le cadre de la thérapie stratégique.  Ce n’est qu’avec l’école de Palo Alto et plus particulièrement Paul Watzalwick qu’un réel travail de définition de ce concept a été effectué.  Pour Watzlawick (1975; p. 116; p. 119-120), recadrer signifie :

« modifier le contexte conceptuel et/ou émotionnel d’une situation, ou le point de vue selon lequel elle est vécue, en la plaçant dans un autre cadre, qui correspond aussi bien où même mieux aux faits de cette situation concrète, dont le sens par conséquent change complètement ». 

Cette définition du recadrage nous servira de fil conducteur pour l’ensemble de ce sujet d’étude.

Nous verrons qu’un recadrage peut être effectué à partir de gestes verbaux mais aussi en utilisant certaines actions qui peuvent conduire une personne à modifier sa perception de la réalité. C’est donc un ensemble de techniques et de stratégies thérapeutiques que nous allons passer en revue dans ce document pour ensuite les transférer dans le cadre du coaching.

Ainsi, dans une première partie liée à la revue de la littérature, nous passerons en revue deux grands courants psychologiques utilisant des techniques de recadrage et nous les mettrons en liaison avec le coaching professionnel. Ces deux approches nous permettrons de mettre en lumière des outils qui peuvent s’avérer précieux pour tous les professionnels de l’accompagnement.

En suivant un fil conducteur historique, nous commencerons par examiner l’approche Ericksonienne de l’accompagnement car elle fut l’une des premières thérapies à sortir de l’hégémonie de la psychanalyse pour s’engager dans ce que les thérapeutes qualifieront de « thérapie stratégique». Erickson est un des premiers psychiatres ayant systématisé le recadrage en thérapie. Nous nous intéresserons ensuite aux apports de la systémique et de l’école de Palo Alto. Nous décrirons ici les principes fondamentaux de la conduite du changement théorisé et pratiqué par ce courant novateur puis nous nous focaliserons sur quelques techniques du recadrage issues des travaux de Watzlawick.

Dans la deuxième partie, nous nous appuierons sur la présentation de cas réels de coaching pour exposer les techniques de recadrage en questionnant la pratique. Nous nous attacherons à les analyser pour les mettre en liaison avec  les techniques présentées préalablement dans la revue de littérature.

Nous pourrons alors conclure par un examen critique du travail effectué et par l’exposé de son intérêt dans la perspective de notre future pratique de Coach professionnel.

 

 

1) L’approche Ericksonienne du recadrage

 

Erickson est un psychologue qui a innové en introduisant de nouveaux modes d’intervention désormais connus sous le nom d’intervention paradoxale, de recadrage ou encore de prescription de tâches à accomplir hors de la séance thérapeutique.

C’est dans le cadre d’accompagnement basé sur l’hypnose qu’Erickson à mis en place ses techniques.  Pour lui, l’hypnose est un type particulier d’interaction entre les hommes, c’est un processus interrelationnel pour communiquer avec quelqu’un d’autre. Il existe de nombreux points communs entre l’hypnose, la thérapie et le coaching. Au niveau le plus général, leur objectif est d’induire un changement de comportement : le praticien de l’hypnose, le thérapeute et le coach cherchent à augmenter la qualité des comportements d’une personne et à étendre ses capacités en entretenant une relation privilégiée nommée alliance ou transfert.

Erickson est un des fondateurs de ce que l’on appelle la thérapie stratégique. Dans ce type d’accompagnement, le thérapeute provoque ce qui se passe au cours de la thérapie et prévoit une approche particulière pour chaque problème. Il lui faut identifier les difficultés susceptibles d’être résolues, fixer des objectifs, prévoir des interventions qui permettent d’atteindre ces objectifs, apprécier les réponses qu’il reçoit afin de corriger son approche et, en dernier lieu, vérifier le résultat de sa thérapie pour voir si elle a été efficace. La thérapie stratégique ne consiste pas en une approche ou une théorie particulière ; on donne ce nom aux thérapies où le praticien prend la responsabilité d’influencer directement les patients. Cette approche de l’accompagnement trouve un écho fort avec ce qui se passe actuellement dans une séance de coaching.

Dans les paragraphes qui suivent, nous allons faire référence à des techniques empruntées à l’hypnose et aux thérapies brèves ; elles peuvent s’avérer précieuses pour impulser un recadrage et pour améliorer les performances des coachés. Nous avons volontairement opéré une sélection parmi ces methodes pour ne garder que les plus courantes et celles qui peuvent être utilisables facilement par un coach.  L’objectif étant d’avoir une « boite à outils » opérationnelle pour s’engager sereinement dans les accompagnements.

 

1.1) L’importance de la spontanéité

 

Pour Jay Haley (1995), une grande partie de la technique thérapeutique d’Erickson reposait sur l’utilisation de la spontanéité et la non spontanéité des comportements. Il  se servait de techniques de recadrage pour amener le patient à adopter de nouveau comportements en utilisant sa résistance envers le thérapeute. Il pouvait par exemple utiliser les techniques suivantes :

• Encourager la résistance
• Prescrire la rechute
• Présenter une option plus mauvaise
• Favoriser une action en s’y opposant
• Utiliser des métaphores et des analogies
• …

Dans les techniques que nous venons de présenter, Erickson profite d’un effet inverse qui amène le patient à adopter un comportement adéquat en résistant à la prescription du thérapeute. Par exemple, lorsqu’il demande au patient de résister, il court-circuite le caractère même de la résistance. En s’opposant à la demande du thérapeute, spontanément, le patient arrête de résister !

L’idée intéressante dans l’utilisation des comportements « spontanés » et « non spontanés », c’est qu’Erickson amenait ses patients à changer par eux-mêmes, de manière automatique, sans avoir à se servir d’injonctions directes.

Inversement, Erickson pouvait prescrire des comportements qui apparaissent spontanément comme ne pas dormir, angoisser, s’énerver, être dépressif… il influait ainsi directement sur ses patients. Comment les patients pouvaient ils faire spontanément ce qu’ils avaient reçu l’ordre de faire ? Ceci leur était tout bonnement impossible car ils étaient piégés dans un paradoxe.

L’utilisation des paradoxes est une technique puissante qui peut facilement trouver son utilisation en coaching, nous aborderons ce point plus précisément en partie 3.3.

 

1.2) L’utilisation de la confusion pour neutraliser les cadres de référence

Erickson & al. (1976) s’attachait à maintenir ses patients dans un état de déséquilibre permanent pour qu’ils s’accrochent à toutes les orientations qui auraient pu leur être données : il les amenait ainsi à se détacher de leurs cadres de référence[1]. Pour lui, il s’agissait d’une méthode très importante car elle lui permettait de briser les connexions qui auraient pu empêcher le patient de travailler sur son problème.

Pour créer ce déséquilibre, Erickson utilisait la technique de la confusion. Watzlawick (1976) souligne qu’Erickson a prouvé qu’en produisant de la confusion au moyen d’affirmations vagues, équivoques ou intrigantes, on amenait facilement un patient à investir toute information concrète et compréhensible d’un degré inhabituel de valeur et d’importance. La confusion attise nos sens et notre concentration sur des détails habituellement sans importance.

Erickson & al. (1976) proposent quelques formes verbales permettant de déclencher la confusion et dépasser les cadres erronés d’un patient :

• l’utilisation des questions paradoxales (« comment vous êtes vous débrouillé pour ne pas arriver à …),
• de doubles liens ou alternatives illusoires (« pile je gagne, face tu perds »),
• de phrase du type « ne pas savoir… », « vous n’avez pas besoin de…» (vous ne savez pas encore que vous êtes en train de …)

Toutes ces techniques générant la confusion sont extrêmement utiles pendant une séance de coaching pour attiser l’attention du coaché et pour lui permettre par la suite d’adhérer pleinement à un recadrage.

 

1.3) Les liens et les doubles liens thérapeutiques

Pour Erickson et Rossi (1976), un double lien décrit une forme de suggestion permettant au patient de structurer son comportement dans le sens de l’objectif thérapeutique.

Nous tenons à préciser qu’Erickson et Rossi utilisent le double lien sous forme d’alternative illusoire ce qui constitue une version assez différente de celle utilisé par Gregory Bateson (Melchior, 1998). Nous invitons le lecteur à consulter la page « Le double lien de Gregory Bateson » pour  découvrir le « double lien » tel qu’il a été énoncé par Bateson puis repris plus tard par l’école de Palo Alto.

Pour Erickson et Rossi, un lien offre une possibilité de choix entre deux (ou plus de deux) alternatives comparables. Ainsi, quel que soit le choix que le patient effectuera, il produira le comportement recherché.

Voici un exemple tiré des inductions hypnotiques : « Aimeriez vous faire l’expérience d’une transe légère, moyenne, ou profonde ? » Quel que soit la réponse du patient il entrera en transe…

Voici un autre exemple transposé dans le domaine du coaching : « souhaitez vous maitriser votre colère pour le prochain rendez-vous ou pour le suivant ? »

En acceptant une des options proposées, le coaché envisage de maitriser sa colère.

Le double lien permet un recadrage qui incite le coaché à choisir des comportements qui sont généralement hors de son éventail de réponses habituelles.  Il peut également être mis en œuvre dans le cadre de la prescription du symptôme, nous explorerons cette technique plus loin dans ce document.

 

1.4) La technique de simulation

Erickson utilisait des techniques de simulation pour induire l’hypnose chez ses patients. Selon lui, ce que la majorité des gens nomment « réalité » est de l’imaginaire réalisé.

Melchior (1998) explique qu’Erickson pouvait induire une transe hypnotique chez un sujet en lui proposant simplement de « faire semblant d’entrer en transe ». En faisant semblant, le sujet pénètre dans l’imaginaire et la fiction et il se déconnecte petit à petit du réel.  Erickson amenait son patient à sortir de son cadre de référence actuel et il le recadrait en lui demandant de faire semblant d’être sous hypnose.

Dans le cadre du coaching, il peut être intéressant d’utiliser cette technique avec une personne qui éprouve des difficultés à passer un cap car elle ne se sent pas capable de réaliser une action. Nous pouvons lui suggérer de « faire comme si » il n’y avait pas de problème en se basant sur ce qu’aurait fait un de ses proches ou un de ses collègues dans la même situation. Avec cette prescription de comportement nous la recadrons en lui montrant que le problème n’est pas insurmontable, nous lui suggérons que des solutions sont possibles.

 

1.5) L’approche utilisationnelle (l’incorporation d’éléments gênants)

L’approche utilisationnelle est fondamentale car c’est à partir d’elle que nous allons travailler avec la résistance d’un coaché.  Il arrive fréquemment qu’un coach soit perturbé par un comportement gênant de son client (par exemple avec un patient qui présente une agitation excessive).  Melchior (1998) explique qu’Erickson avait remédié à ce problème en développant une approche utilisationnelle des éléments perturbants.

Pour Erickson, c’est le praticien qui modèle en grande partie la réalité dont il a besoin. Ainsi,  les caractéristiques de l’élément gênant ont une importance négligeable. Ce qui importe, c’est principalement la manière dont le praticien va y réagir.  Moins il octroie d’importance à l’élément gênant, moins celui-ci aura d’importance pour le patient.

Par exemple pendant une séance de coaching, si le coaché explique qu’il se sent complètement perdu, le coach pourra lui dire qu’il est tout à fait normal qu’il soit perdu, que le dispositif dans lequel il est entré implique un changement de ses repères. Le coach peut même ajouter « Ce qui serait inquiétant, ce serait si tout allait bien»… « Plus vous êtes perdu, plus vous avancez ».

En explorant ces enseignements tirés de l’hypnose Ericksonienne, nous obtenons un premier aperçu des techniques de recadrage intéressantes pour une utilisation en coaching. Nous allons maintenant aborder les aspects théoriques qui sous tendent le recadrage afin de comprendre comment amener du changement dans la vie des coachés.

 

2) L’approche constructiviste et systémique du recadrage

 

2.1) La construction de la réalité

 

2.1.1) Le modèle constructiviste

 

Kourislky (2008), explique que la notion de réalité est un sujet complexe qui alimente les débats depuis la naissance de la philosophie.  Aujourd’hui, la majorité des philosophes et des scientifiques estiment que l’observateur à une influence considérable sur ce qu’il prétend observer. La réalité serait donc à géométrie variable et le monde que nous appréhendons serait en grande partie, une création de notre esprit.

Watzlawick (1976) s’inscrit dans ce courant de pensée et il nous propose deux niveaux de réalité : la réalité de premier ordre qui correspond à ce que nous recevons directement de nos sens ; une sorte de « réalité brute » et la réalité de second ordre qui  correspond à l’univers des significations que nous donnons aux choses ou aux évènements. La réalité de second ordre constituerait à une sorte de filtre que l’observateur viendrait déposer sur la réalité de premier ordre. Dans le modèle constructiviste, la réalité de l’observateur serait une (re)construction de la réalité.

Les constructivistes estiment qu’il n’y a pas de bon ou de mauvais décodage de la réalité mais plutôt des décodages qui nous aident et qui démultiplient notre potentiel et d’autres qui nous bloquent ou nous limitent.  Il est donc inutile de chercher à trouver ce qui est vrai ou faux mais plutôt ce qui est bénéfique et qui fonctionne.

C’est sur la réalité de deuxième ordre que les coachs travaillent en effectuant des recadrages. Ils vont aider les coachés à remodeler leur réalité pour qu’ils puissent se diriger de manière optimale vers la réalisation de leurs objectifs.

 

2.1.2) La notion de cadre de référence

Lorsque nous effectuons un recadrage, nous intervenons auprès d’un coaché qui bute sur un problème parce que sa lecture de la réalité, trop limitée, ne lui permet pas de trouver de solutions efficaces.

Si les points de vue sur la notion de réalité sont divers, tous les professionnels des métiers de l’accompagnement s’accordent à dire que l’être humain ne sélectionne qu’une petite partie des éléments qui sont à sa disposition pour construire sa réalité psychique. Le cadre de référence, c’est un assemblage d’éléments sélectionnés auquel nous nous référons ; c’est cette structuration que le coach va essayer de modifier.

Pour (François Délivré, 2010, p. 164), «Le cadre de référence, ce sont les lunettes au travers desquelles chacun voit la réalité. La réalité existe en tant que telle, mais chacun la perçoit en fonction de ses rails psychologiques, culturels… et du contexte. Chacun a ses lunettes ».

Ainsi, lorsque nous travaillons avec un coaché, nous pouvons avoir deux types de mouvement :

• Le premier mouvement consiste à effectuer des opérations de recadrage pour modifier la réalité de second ordre du coaché, le faire changer de lunettes.
• Le second mouvement est de type « homéostatique [2]» et il sera d’autant plus présent que le coaché sera convaincu de la véracité de sa vision du monde. Le coaché peut résister aux tentatives d’influence du coach car il estime que sa vision du monde (ses lunettes) est meilleure que celle du coach qui essaie de le recadrer.  Il pourra alors  y avoir une distorsion ou une déformation de ce que nous lui disons pour maintenir la stabilité de sa vision du monde.

Par exemple, lorsque nous explorons une théorie, nous la filtrons avec notre propre cadre de référence.  Nous rejetons toute sorte d’informations inutiles car elles ne nous intéressent pas ou car elles remettent en cause notre cadre de référence.

Nous pouvons alors nous demander pourquoi nous construisons un cadre de référence et pourquoi nous le conservons, même s’il s’avère inefficace.

Nous pouvons voir trois raisons à cela :

 

1.      Impossibilité de l’exhaustivité

Il est totalement impossible de traiter la masse d’information que nous recevons, qu’elles soient auditives, kinesthésiques, visuelles ou bien émotionnelles ou cognitives. Notre cadre de référence nous sert à aller chercher les informations essentielles rapidement.

2.      Satisfaction des besoins de structure

Les hommes ont besoin de structure. Le cadre de référence est un ensemble structuré auquel ils se réfèrent.

3.      Besoin de donner un sens à la condition humaine

Les hommes cherchent désespérément du sens : Ils veulent toujours savoir le « pourquoi » de ce qui leur arrive. Le cadre de référence les aide à trouver du sens

 

Maintenant que nous connaissons l’utilité d’un cadre de référence, nous allons voir ce qui le constitue et comment il est élaboré.

Pour Délivré (2006), un cadre de référence est constitué d’un contenu, d’un sens et d’un processus qui interagissent entre eux.

Contenu du cadre : C’est une sorte de mémoire structurée qui a imprimé le résultat de certaines réalités du passé et surtout, la façon dont les éléments de cette réalité se sont agencés pour construire un certain cadre.

Sens du cadre : Le cadre peut avoir plusieurs sens :

• Il fournit des repères pour parvenir à un objectif qu’on se fixe
• Il donne une explication au monde
• Il oriente l’action
• Il simplifie
• Il rassure

 

Processus (élaboration et répétition):

L’élaboration : c’est un processus ouvert et très proche de l’apprentissage qui sert à résoudre leurs problèmes que nous rencontrons. Lorsqu’un processus est élaboré, nous en stockons le résultat en mémoire pour nous en resservir dans des circonstances différentes.

L’homme élabore certaines croyances en prenant des décisions qui lui permettront d’élaborer certaines prévisions.  

La répétition : c’est un processus homéostatique dans lequel la personne se « souvient » d’anciens cadres de référence pour trouver une option à un moment ultérieur. Lorsque nous sommes confrontés à une situation inhabituelle,  nous réactivons d’anciens cadres de référence pour faire face à cette situation. C’est ce processus de répétition (nommé rétroaction positive par Watzlawick (1972)) qui doit être mis en échec lorsque nous effectuons un recadrage en coaching. Nous reviendrons sur ce point lorsque nous aborderons les changements 1 & 2.

 

L’approche systémique suit un modèle cybernétique de la communication que nous pouvons illustrer par le schéma suivant.

 

« I », l’individu, est en relation circulaire avec lui-même et avec « E », son entourage. C’est au niveau de la boucle « I » que le coach effectuera un recadrage pour éviter la répétition du comportement inadéquat cristallisé dans le cadre de référence (Bouaziz, 2005).

 

Comment explorer le cadre de référence du coaché ?

Comprendre le cadre de référence d’un coaché est d’une importance capitale. Cette exploration peut être effectuée sur les trois niveaux dont nous avons parlé précédemment : contenu, processus et sens.

Pour le contenu, il s’agit de mettre à jour les croyances du coaché en liaison avec sa problématique et parfois l’histoire qui lui a permis de les élaborer.

Lorsqu’on explore le processus, on essaie de comprendre comment le coaché renforce son cadre de référence (rétroaction positive) tout en réfléchissant à ce qui pourrait être un processus plus efficace.

En ce qui concerne le sens, il s’agit d’accompagner le coaché pour qu’il découvre les besoins qu’il souhaite satisfaire en utilisant un cadre de référence inefficace.  Le coach doit ensuite l’aider à trouver un cadre de référence qui lui permettrait de mieux les satisfaire.

 

2.2) La formalisation du recadrage chez Watzlawick

 

Dans sa formulation du recadrage, Watzlawick s’appuie sur les stratégies d’Erickson dont nous avons exploré les principales techniques au début de ce document. Dans l’ensemble de ses livres, il s’attache à expliquer et à mettre en mots les techniques qu’Erickson avait pu élaborer de manière intuitive.

Nous allons maintenant explorer sa formalisation du recadrage.

 

2.2.2) Changement 1 et changement 2

Watzlawick (1975) distingue deux types de changements qu’il nomme respectivement « changement 1 » et « changement 2 ».

Il s’est servi d’une branche des mathématiques appelée « théorie des ensembles » élaborée par Cantor pour illustrer sa vision du changement 1 et sur une autre branche nommée « la théorie des types logiques » de Whitehead et Russel pour expliquer le changement 2. Nous n’entrerons pas dans le détail de ces théories complexes, nous allons plutôt en extraire la substance pour rendre ces deux types de changements facilement compréhensibles.

Pour Watzlawick (1975), les changements qui s’opèrent à l’intérieur d’un même ensemble sont appelés changement 1. Pour lui, ce sont des transformations qui n’apportent pas de gains réels, ce sont des changements qui s’effectuent à l’intérieur d’un même ensemble de solutions : un ensemble de solutions inadaptées pour régler « réellement » un problème. Ce type de changements s’inscrit dans la continuité et il assure la permanence du système ; pour reprendre une formule d’Alphonse Karr[3], « plus ça change, plus c’est la même chose ».

Si nous nous plaçons dans la tête d’un de nos coachés, le changement 1 serait un changement qui le laisserait à l’intérieur de son cadre de référence. C’est le changement 1 qui génère la répétition ou la rétroaction positive dont nous avons parlé lorsque nous présentions la constitution du cadre de référence (partie 2.1.2)

Par exemple, un coaché pourrait avoir la croyance que la meilleure solution pour convaincre ses partenaires serait de leur présenter un raisonnement sans faille. Lorsqu’il éprouverait des difficultés à gagner l’accord de ses associés, il développerait alors des argumentaires toujours plus rationnels, rigoureux, précis (changements à l’intérieur du même ensemble) ce qui aurait pour effet de les lasser inévitablement. Le résultat serait insatisfaisant pour lui comme pour ses partenaires.

Le changement 2 serait un changement qui permettrait de sortir de l’ensemble des solutions inefficaces. L’idée importante, c’est que le problème ne se situe pas au niveau des éléments qui constituent l’ensemble mais au niveau de l’ensemble lui-même ; il ne fonctionne pas ou il n’est pas adapté : le changement se situe à un niveau supérieur. Le changement 2 correspond à une modification de la façon dont fonctionne l’ensemble du système (éléments de l’ensemble + l’ensemble).  Selon Marc. M & Picard. D, (in Delivré, 2002, p. 459), « le changement 2 place la situation dans un nouveau contexte qui conserve les anciens éléments, mais les remanie dans un rapport et un sens totalement différent ».

Si nous revenons à notre coaché qui s’efforçait de produire des raisonnements sans faille pour convaincre, le changement 2 serait un changement de croyance ou de cadre de référence. Il arrêterait de faire toujours plus de « raisonnements implacables » pour essayer une autre solution. Il pourrait par exemple essayer de partager et d’écouter ses partenaires pour que leurs échanges soient plus équilibrés.

Voici une illustration de ce que pourraient être le changement 1 et le changement 2. Imaginons que nous sommes en train de conduire notre voiture. Nous sommes en 1ère vitesse et nous accélérons, la variation de régime de la voiture constituerai un changement 1 : il y un changement, mais ce n’est pas un véritable changement car la voiture reste à l’intérieur de l’ensemble « 1ere vitesse ». Le changement 2 s’effectue réellement lorsque nous passons à un niveau supérieur, la deuxième vitesse.

Nous allons maintenant utiliser une illustration abstraite qui nous permettra de mieux cerner le principe du changement 1 & 2 en utilisant la figure ci-dessous :

Si nous voulons relier les neuf points de la figure ci-dessous en utilisant 4 lignes droites et en gardant le crayon toujours sur le papier, quelle sera la méthode à utiliser ?

Pratiquement toutes les personnes qui essaient de résoudre ce problème imaginent que les points forment un carré et que la solution se trouve à l’intérieur du carré ; ils ajoutent ainsi une condition que l’énoncé ne mentionne pas. Avec cette hypothèse de départ, il leur est impossible de résoudre ce problème. Par ailleurs, une fois qu’ils ont visualisé le problème de cette manière, ils peuvent difficilement revenir en arrière pour trouver la solution.  S’ils restent à l’intérieur du carré, ils auront beau essayer toutes les combinaisons composées de 4 lignes, il leur restera toujours un point qui ne sera pas relié aux autres. Toutes les possibilités qu’ils auront effectuées constituent des tentatives de changement 1.

S’ils veulent trouver la solution, il leur faut sortir du cadre qu’ils se sont fabriqués au départ (les 4 traits doivent être effectués à l’intérieur du carré). Ils doivent passer à un niveau supérieur visualiser la solution, ce qui constitue un  changement 2.

Très rares sont les personnes qui arrivent à trouver la solution par elles-mêmes, nous vous la donnons ci-dessous :

En tant que Coach, lorsque nous effectuons un recadrage, nous voulons permettre à nos coachés de sortir du changement 1 qui ne leur permet pas de trouver une solution efficace à leur problème. L’essence du recadrage est d’amener le coaché à accomplir un changement 2, de le faire sortir du cadre mental qu’il s’est forgé et qui l’empêche de trouver l’issue à ses difficultés.

Même si les coachs cherchent majoritairement à effectuer des changements 2 car ils sont plus  « spectaculaires » que les changements 1, il est important de ne pas se focaliser sur ce type de changement.

Le changement 1 est très pertinent lorsque le coaché est dans une démarche qui requiert de la constance et du soutien. Nous l’utiliserons dans  les situations où le coaché a besoin de poursuivre une démarche avec obstination. Le changement 1 est adéquat lorsque nous désirons renforcer un changement de type 2 ; lorsque nous souhaitons faire entrer un coaché dans une nouvelle boucle de rétroaction (les répétitions dont nous avons parlé en partie 2.1.2) qui installera un nouveau comportement.

En ce qui concerne le changement 2, nous pouvons l’utiliser lorsque le coaché est bloqué dans des changements 1 à répétition et qu’il ne trouve pas d’issue à ses difficultés.

Delivré (2002) nous propose quelques pistes pour savoir lorsqu’un changement 2 est nécessaire.

1. Lorsque le coaché mélange les niveaux logiques : les éléments d’un ensemble et l’ensemble lui-même.
2. Lorsque les solutions envisagées par le coaché témoignent d’un déni de la réalité, une méconnaissance du problème. Cette méconnaissance peut se situer à différents niveaux (voir la page « Les différents niveaux de méconnaissances » pour en prendre connaissance).
3. Lorsque le coaché estime qu’il existe une solution alors qu’il n’y en a pas (syndrome d’utopie).

 

Dans les trois cas cités ci-dessus, la meilleure option pour conduire le coaché à régler son problème sera d’utiliser un recadrage.

 

2.2.3) L’art de trouver un nouveau cadre

Nous allons maintenant entrer dans la théorie pour comprendre ce qui se joue pendant un recadrage.

Comme nous l’avons souligné précédemment, Watzlawick (1975, p. 116) considère que « recadrer signifie modifier le contexte conceptuel et/ou émotionnel d’une situation, ou le point de vue selon lequel elle est vécue, en la plaçant dans un autre cadre, qui correspond aussi bien, ou même mieux, aux « faits » de cette situation concrète, dont le sens, par conséquent change complètement ».

Cette technique prend ses sources dans la vision du monde développée dans la pensée du philosophe Epictète : « Ce ne sont pas les choses qui troublent les hommes, mais l’opinion qu’ils en ont ». Dans cette citation, le mot « en » nous montre que chaque attribution de sens est en position méta par rapport à cette opinion. Cette attribution de sens se positionne donc immédiatement au niveau logique supérieur. Ainsi, pour Watzlawick (1975), le recadrage s’effectue au niveau de la métaréalité, il faut donc amener la personne accompagnée à s’extraire de son cadre de référence pour envisager des solutions alternatives qu’elle ignorait jusqu’à présent.

Par ailleurs, Watzlawick s’appuie à nouveau sur la théorie des types logiques de Whitehead et Russell pour formuler le phénomène de catégorisation inhérente au recadrage.  Selon lui, nous catégorisons le monde qui nous entoure en utilisant un système de classe regroupant des membres ayant des spécificités communes.

Ex :

• A peut appartenir à B
• A peut être vrai, réel ou faux, irréel, imaginaire, fictif
• A peut être interne à soi ou externe à soi
• A peut être cause ou effet de B
• A peut être moyen pour arriver à B ou but en soi
• …

Cependant, l’appartenance à une classe n’est jamais spécifique, un membre peut tout à fait appartenir à plusieurs classes. Par exemple, l’action de « pleurer » peut être considérée comme appartenant à la catégorie « joie » (pleurer de joie) ou « souffrance ». Ces classes sont des élaborations psychiques et c’est avec les apprentissages et les catégorisations que nous plaçons un membre dans une classe.

Cette catégorisation fait partie intégrante du processus d’élaboration dont nous avons parlé dans la partie 2.1.2 relative au cadre de référence. Epictète exprimait déjà cette idée de catégorisation en affirmant que les « opinions » que nous avons d’un objet, le sens et la valeur que nous lui avons attribuée, produisent une appartenance de classe. Ce choix de catégorisation est fortement ancré dans l’esprit des individus, mais il ne constitue en aucune manière une réalité immuable.

Les catégorisations permettent aux représentations que nous avons des objets de  s’ordonnancer en croyances ou en système de croyances.  Ces représentations et les systèmes de croyances qui les accompagnent ont une importance considérable sur notre comportement car ils modèlent notre rapport à nous-même, à autrui, au monde. Les représentations qui touchent nos comportements et ceux d’autrui sont capitales dans le cadre du coaching. Le travail du coach consiste donc à débusquer les catégorisations préjudiciables pour les travailler afin qu’elles évoluent vers une catégorisation aidante pour le coaché. Watzlawick (1975, p. 120), disait que « recadrer signifie faire porter l’attention sur une autre appartenance de classe, toute aussi pertinente, d’un même objet, ou surtout introduire cette nouvelle appartenance de classe dans le système conceptuel des personnes concernées ».

Watzlawick précise que le recadrage a pour ambition de prodiguer  une valeur ou un sens spécifique et nouveau à un objet déterminé. Pour la personne accompagnée, une fois le recadrage effectué, il est très difficile de voir cet objet en termes de son appartenance à une autre classe toute aussi pertinente.

 

Résumons ce qui est en cause dans une opération de recadrage.

1. Notre connaissance du monde s’appuie sur la catégorisation des objets selon des classes. Ces classes sont des élaborations psychiques et appartiennent donc à la réalité de second ordre dont nous avons parlé précédemment. Nous constituons les classes d’objet en tenant compte du sens et de la valeur que nous leur avons attribués.
2. Lorsqu’un objet est attribué à une classe par une personne, il est difficile de l’attribuer à une autre classe. Un objet catégorisé dans une classe constitue sa « réalité ».
3. Ce qui rend le recadrage aussi puissant, c’est qu’à partir du moment où nous envisageons une autre appartenance de classe possible, il est très difficile de revenir sur notre précédente vision de la réalité.

 

Pour expliquer ce troisième point, Watzlawick s’inspire de la théorie mathématique des jeux.  Cette théorie  nous apprend que la connaissance des règles est capitale dans le résultat d’un jeu (Consulter la page « l’importance de la connaissance des règles du jeu » pour découvrir une illustration fort éclairante de Wittgenstein). Watzlawick (1975, p. 121) cite le mathématicien Howard qui explique l’idée suivante : « si quelqu’un parvient à connaître une théorie sur son comportement, il ne lui est plus soumis mais acquiert la liberté de lui désobéir ». De même, « celui qui prend des décisions consciemment a toujours le choix de ne pas obéir à une théorie qui prédit son comportement, nous pourrions dire qu’il a toujours possibilité de « transcender »  une telle théorie ».

Un recadrage réussi doit extraire le problème de son cadre « symptomatique » et le replacer dans un nouveau cadre. Le coach doit être extrêmement vigilant pour ne pas mettre le sujet dans un cadre qui ne lui convient pas ; il doit placer le sujet dans un cadre en adéquation avec son mode de pensée et à sa manière de classifier le réel.

Pour réussir un recadrage, deux points importants sont à retenir :

1. Un recadrage fonctionne seulement s’il tient compte du cadre conceptuel de la personne dont on doit modifier les problèmes. Milton Erickson disait qu’une des règles les plus importantes à ses yeux était de prendre ce que le patient apportait en thérapie. Pour lui, le recadrage présuppose que le thérapeute apprenne le langage du patient.
2. Ce sont les résistances au changement qui servent le plus dans l’élaboration d’un recadrage (Watzlawick, 1975).  Tout comme dans certains sports de combat, il faut utiliser la force du sujet, l’amplifier pour ensuite la recadrer. C’est en ce sens que la méthode utilisationnelle dont nous avons parlé dans l’approche Ericksonienne peut apparaître essentielle dans la pratique du coaching.

 

Pour conclure, cette partie, nous pourrons souligner que le recadrage n’attirera pas l’attention d’un coaché sur quoi que ce soit, il ne produira pas non plus de prise de conscience mais il proposera un nouveau jeu qui rendra les règles qu’il utilisait précédemment inadaptées et intéressantes. Le nouveau jeu changera le système de catégorisation du coaché en lui apportant la perspective de nouveaux comportements plus adaptés à sa situation.

Nous allons maintenant quitter la conceptualisation pour voir comment le recadrage peut être appliqué concrètement.

 

3) La mise en pratique du recadrage

 

Pour Nardone et Watzlawick (2003), le recadrage peut être effectué « soit de façon purement verbale, soit au moyen de certaines actions qui amènent la personne à changer sa vision de la réalité, de la même façon qu’un effet de recadrage peut être produit par des prescriptions de comportement (…). Le recadrage peut varier en complexité, et aller d’une simple redéfinition cognitive d’une idée ou d’un schéma comportemental à l’utilisation de métaphores et de suggestions évocatrices, et même à des recadrages paradoxaux compliqués. »

Lorsqu’un coach effectue un recadrage, il souhaite que son coaché élabore un nouveau processus. Quel que soit le type de recadrage effectué, si le recadrage entraine un changement de type 2, il  entraînera une modification du processus interne. D’une perception homéostatique dans laquelle le coaché était enfermé, on passe à l’élaboration d’un nouveau processus, plus ouvert et efficace qui libère l’énergie du coaché.

Dans la première partie traitant de l’approche Ericksonienne, nous avons évoqué quelques techniques de recadrage fondamentales issues de la thérapie stratégique ;  nous avons ensuite exploré ce qui se jouait pendant un recadrage dans la seconde partie. Dans la dernière partie de ce travail, nous allons nous concentrer sur plusieurs formes majeures de recadrage :

• le recadrage de contenu,
• le recadrage par prescription de comportement,
• le recadrage paradoxal,
• le recadrage par utilisation de la résistance,
• le recadrage par utilisation de métaphore, d’analogie et de récits.

 

3.1) Le recadrage de contenu : changer le sens ou le contexte

 

Bandler et Grinder (1999) expliquent que le recadrage de contenu est fréquemment utilisé dans le cadre des accompagnements thérapeutiques. Ces auteurs décomposent ce type de recadrage en deux sous catégories : le recadrage de sens et  le recadrage de contexte (voir l’article « Recadrage de contexte et recadrage de contenu » pour consulter des exemples).

Lors d’une conférence pour la SFcoach, Délivré (2006) a synthétisé clairement ces deux types de recadrage.

Recadrage de contexte : Il faut faire comprendre au coaché que le comportement qui lui pose problème dans un certain contexte lui apporte en fait des bénéfices dans un autre contexte. En inter-séance, le coach peut demander au  coaché de trouver lui-même les contextes dans lesquels son comportement problématique constituera une ressource.

Recadrage de sens : Le coach propose un éclairage différent au même contexte. Par exemple, si nous avons un manager qui se trouve trop autoritaire, le coach peut recadrer en : « être autoritaire, cela peut être aussi faire autorité ». L’analogie « être autoritaire signifie mauvais manager, donc se sentir mal » se transforme en : « être autoritaire, c’est aussi potentiellement faire autorité, donc se sentir bien ».

 

3.2) La prescription de comportements

Watzlawick (1980) nous explique qu’un changement spontané apparaît lorsqu’une personne ne peut plus intégrer certaines perceptions ou certaines expériences à son image du monde car elles viennent en contradiction avec « sa réalité » de second ordre.  Il y a donc nécessairement un changement de l’image du monde.

Il est tout à fait possible de provoquer des changements spontanés qui recadrent les individus. Pour cela, Watzlawick et les constructivistes conseillent de prescrire des comportements aux patients pour qu’ils effectuent peu à peu des actions qui les amènent à sortir de leur vision étriquée du monde. En repoussant peu à peu leurs limites, ces comportements permettent d’ouvrir des failles dans la vision monolithique que les patients ont de leurs difficultés.  Le but étant de les amener à accomplir des choses qu’ils se sentaient incapables de faire auparavant. La situation est recadrée lorsqu’ils sont passés d’un problème insoluble à un problème relatif qui peut avoir une solution. Lorsqu’une personne arrive à cette conclusion, la boucle de rétroaction qui la piégeait dans des actions et réactions stériles est rompue.

Les phobies et les angoisses reposent généralement sur une anticipation anxieuse de situations redoutées par les individus. Cette anxiété apparaît totalement absurde dès que l’on veut savoir concrètement sur quels éléments reposent ces angoisses. Dans le cas des phobies et des angoisses, la prescription de comportements peut apparaître totalement bizarre (car on demande de faire ce qui fait peur) mais elle peut présenter une bonne solution dans le traitement de l’anxiété.

Les prescriptions peuvent être directes ou indirectes :

Directes : ce sont des directives claires qui ont pour objectif de résoudre le problème ou d’atteindre un objectif. Nous pouvons les utiliser avec un patient qui coopère et qui ne résiste pas au changement.

Indirectes : Ce sont des prescriptions de comportement dont l’objectif réel est caché. Par exemple, un Coach peut demander à son coaché de réaliser une activité déplaisante ou pénible à chaque fois que le symptôme se manifeste. Il peut par exemple demander à son coaché qui souffre de procrastination de noter tout ce qu’il fait heure par heure pour présenter le résultat à la séance suivante. Il est préférable de faire cet effort toutes les heures plutôt que d’essayer de se rappeler en fin de journée car il faut que cet enregistrement de votre journée soit le plus précis possible ; ce travail peut se faire dans le cadre professionnel et personnel.

Souvent, lorsque le coaché arrive au prochain rendez-vous, il éprouve un sentiment de culpabilité car il n’a pas effectué le travail qui était demandé. Curieusement, il déclare qu’il n’a pas souffert de procrastination pendant la semaine…le jeu à été modifié et le coaché déplace son attention sur l’exercice qui est problématique en raison de la pénibilité : il oublie ainsi son problème principal : la procrastination. La situation est recadrée car il s’aperçoit que ses difficultés ne sont pas irrémédiables et qu’il n’est pas compliqué de les faire disparaître.

 

Watzlawick donne quelques conseils pour la prescription de comportement :

• Ce sont généralement les prescriptions les plus infimes qui produisent les meilleurs résultats car elles sont simples à mettre en place. Par ailleurs, leur aspect réalisable permet au patient d’accéder à des résultats positifs qui l’incitent à poursuivre ses efforts.
• Ce sont les prescriptions qui poussent le sujet à agir qui sont les plus efficaces.
• Une prescription de comportement doit être dite clairement, elle doit être répétée à plusieurs reprises, tout comme une suggestion hypnotique.

 

Il précise qu’il ne faut pas oublier que le patient à toujours raison et qu’il ne sert à rien d’entrer en conflit ouvert avec lui.

« Lorsqu’un patient ne met pas en œuvre une prescription de comportement, la meilleure solution pour gérer le problème consiste à s’attribuer cet échec et de s’excusez auprès du patient. On peut par exemple s’excuser de s’être laissé porter par un enthousiasme démesuré et d’avoir demandé au patient plus que celui-ci ne veut ou ne peut accepter… » Watzlawick (1980, p.158).

Après cette opération, il est judicieux d’effectuer une nouvelle prescription de comportement, similaire sur le fond, mais quelques peu déguisée pour être acceptable par le patient.

 

3.3) Le recadrage paradoxal ou l’utilisation des paradoxes en coaching professionnel

Le recadrage paradoxal est une technique extrêmement puissante pour sortir un coaché d’une impasse et pour induire le changement souhaité.

Ce recadrage paradoxal s’effectue le plus souvent en effectuant une prescription du symptôme ; on prescrit au patient ce qu’il fait déjà de manière non intentionnelle, spontanée. Lorsqu’un comportement est ressenti comme non intentionnel, nos coachés effectuerons des efforts volontaires pour le supprimer. C’est lorsque ces efforts n’aboutissent pas qu’ils se font accompagner.

L’utilisation des comportements volontaires et  involontaires est très importante pour la pratique du recadrage paradoxal. Le problème vient du fait que lorsque nous effectuons des efforts volontaires pour régler un problème ou une difficulté, nous lui donnons une existence (Voir l’article « Présentation du mécanisme créant et renforçant un symptôme » pour une illustration). Le fait de vouloir régler une difficulté par des efforts volontaires aggrave la situation car nous nous inscrivons dans une boucle de rétroaction positive où chaque effort effectué pour améliorer la situation augmente le risque d’apparition de la difficulté (Melchior 1998).

Comment mettre en pratique le recadrage paradoxal ?

1)      Demander au coaché d’arrêter ses efforts pour régler le problème. Ainsi, il sort de la boucle de rétroaction qu’il renforce à chaque nouvelle tentative.

2)      Expliquer au patient le mécanisme qu’il entretient en essayant de régler le problème volontairement.

3)      Lancer un recadrage paradoxal ayant pour but d’empêcher les tentatives de solutions volontaires qui renforcent le cercle vicieux dans lequel le patient s’est enfermé. On demande au coaché de produire le symptôme, ce qui revient à cesser de lutter contre le lui. Nous appliquons ici le vieux dicton « soignons le mal par le mal ».

 

En utilisant cette technique, le coach peut créer un véritable paradoxe qui rend le symptôme volontaire au lieu qu’il échappe au coaché.  Cependant, pour exister, le symptôme doit être involontaire ; à partir du moment où il devient volontaire, il perd tout son caractère symptomatique.

Pour Nardonne et Watzlawick (2003) Le recadrage paradoxal peut aussi prendre la forme de situations intentionnelles dans lesquelles une action et/ou un message paradoxal inattendu (un message que l’on ne pouvait anticiper) renverse la situation. Le message est ni vrai ni faux, il ne semble pas cadrer avec la situation et il conduit le récepteur à modifier radicalement son comportement.

Voici un exemple qui illustre parfaitement ce type de recadrage. Dans les années 20, un jeune homme qui voulait se suicider s’était jeté dans le Danube. Un policier, interpelé par les cris des témoins, sortit son arme, visa le jeune homme et cria : « Sortez de là ou je tire ! ». Interloqué et soumis, le jeune homme est sorti de l’eau renonçant à sa tentative de suicide. L’intervention du policier a placé le jeune homme dans une situation paradoxale (on menace de le tuer car il essaie de se tuer !). La réalité du jeune homme a été recadrée par l’usage de la force ce qui l’a amené à modifier soudainement son comportement.

Une troisième forme de recadrage paradoxal consiste à explorer les solutions mises en œuvre par le patient pour régler son problème. Généralement, ce sont des solutions qui vont toutes dans le même sens, celui qui répète à l’infini une rétroaction qui renforce ses croyances et son cadre de référence. Le recadrage paradoxal consistera à prescrire au coaché des tâches ou des comportements qui vont à l’encontre des solutions qu’il essayait jusqu’à aujourd’hui. Par exemple, une personne qui se plaint que sa N+1 la dénigre peut être tentée de « la coller » pour avoir un peu de reconnaissance. Plus elle essaie de coller sa N+1, plus la N+1 essaie de mettre de la distance. Ici, une tentative de recadrage paradoxal consisterait à demander à la personne coachée de limiter les contacts au maximum avec sa N+1.

Le recadrage paradoxal ne se limite pas aux 3 formes que nous venons d’aborder, il peut se présenter sous des formes multiples. Il est particulièrement judicieux de l’utiliser au début d’une prestation de coaching, lorsque le coach désire briser le système de croyances, d’actions et de réactions qui s’autorenforcent en maintenant le problème du coaché.

 

3.4) l’utilisation de la résistance

Les théoriciens de Palo Alto estiment que la résistance  peut être extrêmement utile pour atteindre les objectifs visés. Cette utilisation constitue une application issue du paradoxe dont nous venons de parler précédemment.

Le coach ne doit surtout pas aller à l’encontre de ce que lui dit son coaché. Au contraire, il doit lui demander de faire « plus de la même chose », il doit lui demander de faire ce qui lui pose problème.  Le thérapeute peut utiliser soit une résistance qui a été créée soit une résistance déjà présente. En utilisant la résistance, il recadre alors la situation existante de manière à ce qu’elle apparaisse absurde ou étrange aux yeux du patient. Pour résister, le patient doit rejeter le recadrage et la partie est gagnée pour le praticien.

Watzlawick (1972)  présente un exemple très pratique pour tous les coachs en devenir…Les patients disent parfois que la thérapie n’avance pas ou qu’elle ne sert à rien même si leurs proches voient des changements et des améliorations. Dans ce cas, la meilleure technique consiste à demander au patient de ne jamais faire état du moindre progrès et de toujours dire que la thérapie n’apporte aucun changement, quoi qu’il arrive.  La résistance prescrite cesse d’être opposition au thérapeute et devient obéissance. Après cela, le praticien se moque de savoir si le patient accepte ou non la prescription de comportement.  Il a juste à le féliciter pour sa coopération à chaque fois qu’il se plaint de l’absence de tout progrès, qu’il le fasse parce qu’il obéit à la prescription ou parce qu’il trouve réellement que la thérapie n’avance pas. Son attitude peut facilement être recadrée comme une forme d’obéissance consciencieuse au comportement prescrit.

Nardonne & Watlawick (2003) proposent une autre façon d’utiliser la résistance avec un patient difficile. Le thérapeute peut dire : « écoutez, il y a des fortes chances pour que nous puissions résoudre votre problème, et il existe des techniques spécifiques que nous pourrions utiliser. Mais, dans les circonstances où nous sommes, telles que je les voie, avec en plus la façon dont vous voyez les choses, je ne crois pas que cela puisse marcher. ». Le patient se retrouve pris dans une situation paradoxale : s’il garde sa réaction habituelle de résistance et d’opposition envers le thérapeute, il fera exactement ce que le praticien estimait qu’il était incapable de faire. Le thérapeute a amené le patient à collaborer et la résistance est éliminée.

 

3.5) Les métaphores, les analogies et les récits

Les métaphores, les analogies et les récits sont également de très bons moyens pour effectuer des recadrages auprès des coachés. C’est encore une fois Erickson qui a innové en les utilisant abondamment pendant ses séances de thérapie. Dans le cadre du coaching, ces trois techniques seront particulièrement efficaces avec les individus résistants car il leur sera difficile de résister à une suggestion à laquelle ils n’ont pas conscience d’être soumis. Nous ne demandons rien aux coachés et nous ne critiquons pas non plus son comportement, ils n’ont donc pas de raison de résister.

Nardonne & Watzlawick (2003) expliquent que les métaphores, les analogies et les récits utilisent le pouvoir évocateur des messages poétiques. Cette caractéristique du langage nous permet de ressentir les choses, de nous sentir touché même si nous savons pertinemment que le message ne nous est pas adressé. C’est cette spécificité du langage qui génère parfois de l’émotion lorsque nous regardons un film ou lorsque nous lisons un roman.

 

• Les métaphores sont particulièrement utiles car elles permettent de dessiner de nouveaux cadres informels et malléables permettant au recadrage de s’effectuer. La métaphore transmet des informations à plusieurs niveaux : le premier niveau concerne la figure métaphorique en elle-même et le second concerne le coaché qui sera influencé par la métaphore. Il peut changer de comportement si le recadrage est accepté. Milton Erickson utilisait énormément les métaphores mais il se démarquait des autres psychothérapeutes car il était réticent à donner aux gens une « interprétation » de la signification de ses métaphores. Il estimait qu’interpréter une communication était terriblement et absurdement réductionniste. Par ailleurs, lorsqu’un patient utilisait une métaphore, Erickson répondait en utilisant une métaphore dans le registre employé par le patient afin de provoquer un changement.

 

• Les analogies peuvent être verbales ou non verbales. Erickson demandait parfois à ses patients d’effectuer des tâches qui n’avaient aucun rapport avec leur problème mais qui pouvaient s’en rapprocher par analogie. En faisant cela, il conjuguait les techniques de confusions et l’utilisation d’analogies. Par exemple, il lui est arrivé de demander à des patientes frigides d’imaginer dans le moindre détail comment elle s’y prendrait pour dégivrer leur réfrigérateur. Généralement, en effectuant cet exercice, les patientes arrivaient à dépasser certaines de leurs difficultés. Par ailleurs, pour hypnotiser ses patients, Erickson pouvait leur faire remarquer que la pièce dans laquelle ils étaient ressemblait beaucoup à celle ou ils avaient été hypnotisés par le passé. Son objectif était d’amener les sujets à réagir à l’analogie en reproduisant le comportement qui avait déjà été le leur quelques semaines plus tôt.

 

• Les récits constituent également un excellent outil de recadrage. Les récits que nous utilisons sont des narrations d’événements qui sont arrivés à des tierces personnes. Le coaché pourra ainsi facilement s’attribuer les conclusions ou les bénéfices d’une action produite par une autre personne. Les récits sont puissants, nous pouvons nous en rendre compte simplement en suivant l’actualité. Par exemple, le récit d’un suicide qui fait la une des journaux provoquera une augmentation des suicides parmi les lecteurs de ces journaux (David Phillips in Nardonne & Watzlawick, 2003).

 

Cependant, pour être efficaces, l’ensemble de ces techniques doit être apportées de manière anodine dans la conversation avec le coaché que nous voulons recadrer, il ne faut surtout pas qu’il soit sur la défensive. Par ailleurs, Le coach doit veiller à garder une juste « distance métaphorique » (Melchior, 1998). Si la métaphore est trop proche de la problématique du coaché, sa conscience critique torpillera son effet. Inversement, si elle est trop éloignée, elle n’aura aucun impact sur le coaché.

 

Conclusion

 

Dans cette revue de littérature, nous avons pu découvrir les origines Ericksonienne du recadrage puis en utilisant les apports du constructivisme, nous avons mis en lumière les deux phases majeures du processus de recadrage telles que Watzlawick les a décrites :

• Accès à la métaréalité
• Récatégorisation de la réalité du coaché sur la base de nouvelles valeurs ou d’un nouveau sens

Par la suite, en recoupant les écrits de théoriciens de Palo Alto, nous avons exploré plusieurs techniques permettant de modifier la réalité des coachés. Il semble intéressant de préciser que pour (Nardonne, Watzlawick, 2003, p. 98), « le recadrage n’est pas un moyen direct d’attribuer du sens mais une façon d’assouplir la logique rigide d’une personne ».  Cette logique thérapeutique n’est pas propre aux systémiciens de Palo Alto, nous la retrouvons également dans les thérapies cognitives classiques que nous avons pu utiliser avec les coachés en seconde partie de ce document.

Lorsqu’une personne à découvert une nouvelle vision du monde, qu’un recadrage a été effectif, il est compliqué pour elle de rester cantonnée dans son ancienne lecture de la réalité. La prescription de comportement constitue une excellente stratégie pour renforcer une nouvelle boucle de rétroaction.
Alexandre FRADIN